贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方,使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号,已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求,调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久,就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处,需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口,并能改得公平合理,令人信服。
他终于选中了一条。原来厂里规定,本厂干部和职工,凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平,其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了,便先去局里或公司兜一圈再来厂,有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚,工人则无借口可依。厂里400来人,近半数是女工,孩子妈妈,家务事多,早上还要送孩子上学或入园,有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍,职工散住全市各地,远的途中要换乘一两趟车;还有人住在浦东,要摆渡上班。碰上塞车`停渡,尤其雨、雪、大雾,尽管提前很早出门,仍难免迟到。他们想迁来工厂附近,无处可迁;要调往住处附近工厂,很难成功,女工更难办。所有这些,使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他,莫轻举忘动,此禁一开,纪律松弛,不可收拾;又说别的厂还设有考勤钟,迟到一次扣10元,而且是累进式罚款,第二次罚20元,三次罚30元。我厂才扣1元,算个啥?
但贾厂长斟酌再三,这条一定得改,因为一元钱虽少,工人觉得不公、不服,气不顺,就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上,他正式宣布,从4月1日起,工人迟到不再扣奖金,并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动,职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道:“迟到不扣奖金,是因为常有客观原因。但早退则不可原谅,因为责在自己,理应重罚;所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者,要扣半年奖金!”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理,但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久,发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办,贾厂长断然说到:“照厂规扣她们半年奖金,这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午,贾厂长偶过厂门,遇上了受罚女工之一的小郭,问她道:“罚了你,服气不?”小郭不理而疾走,老贾追上几步,又问。小郭悻悻然扭头道:“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说:“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子?”
贾厂长默然。他想:“我是男的,怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放,跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小,破旧阴暗,一共才设有12个淋浴喷头,其中还有3个不太好使。贾厂长想,全厂194名女工,分两班也每班有近百人,淋一次浴要排多久队?下了小夜班洗完澡,到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服,是有道理的。看来这条厂规制定时,对这些有关情况欠调查了解了……
下一步怎么办?处分布告已经公布了,难道又收回不成?厂长新到任订的厂规,马上又取消或更改,不就等于厂长公开认错,以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分,以后这一条厂规就此不了了之,行不?……
贾厂长皱起了眉头。
问题: ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?
⑵如果你是贾厂长,你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式?
“我觉得公司肯定有问题,但是不是很清楚问题出在那儿?”H公司的总经理伍先生说。让他焦虑是对于自己一手创建、已成一定规模的企业,现在却越来越力不从心。
伍的秘书和其他的工作人员说,他们的老板很忙很累,可公司内部呈现的问题却越来越多,员工也开始有了不少的抱怨。
H公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业,而1996年创建H的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打,H形成了一定规模,目前拥有员工150多人,资产规模一亿多元。但是随企业的“长大”,问题越来越多,内部的人力管理、外部的市场、业务等等,伍作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
提到创业刚刚起步的H公司,伍先生掩不住自豪。8年,原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识,毅然离开机关,东拼西凑筹集了50万元,带领几个亲戚朋友成立了H公司,经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨,仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友,曾经是一家餐馆的老板,仅接受过初中的教育。
H的飞跃发展在1998年,当时,伍先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地,而那时H所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给H公司带来较高的回报和巨大的动力,他开始加大力度进行商品房地产的开发。随后几年,伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。
随着公司的规模的迅速扩大,过去原有的五个部门也增加到十个部门,人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加,诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到,虽然公司提出了明确的战略规划,但是总不能落实,“追究责任时候,好像大家都有责任,每次都是大伙一起自我批评一顿后,下次的规划依旧不能落实”。回忆公司初创的那两年,他感到大家特别团结,事实上,H在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在,员工内部已经出现小利益团体,各部门的管理人员都经常各自为政,意见不一。让他颇忧闷的还有,一方面公司觉得员工的整体素质较低,一方面员工对薪酬不满,抱怨没有公平的考核体系。
“公司在若干资源中,最为缺乏的是人力资源。我们市仅有两所普通高校,较高素质的人力资源相对匮乏,外部人力资源的提供是一个困难”。伍先生自己也意识到,不解决人力资源问题,公司发展必然受阻。
近年来,随着该地区的房地产市场化运作的加速,万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比,H公司的竞争优势在于低成本的土地开发,但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外,随着竞争对手的进入,该市的房地产开发迅速升温,众多的楼盘都在较短的时间内推进,销售价格也在逐渐降低,这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。
目前H公司手中仍然有约120万平方米面积的待开发土地,伍先生犯难的是,别的当家愁的是无米下锅,而他愁的是要不要下锅,怎么下锅?企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。
市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等,都在考验着队伍和他的H房地产公司。
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